[Series] The Lean Startup - Accelerate

สำหรับบทนี้ จะเป็นการเริ่มติดเครื่อง ออกเดินทางไปบนเส้นทางของการพัฒนาอย่างแท้จริง หลังจากที่ได้เรียนรู้หลักการและทฤษฏีต่างๆ จากบทความก่อนหน้าว่าด้วยเรื่อง Vision และ Steer แล้ว

คำถามเบื้องต้นคือ เราควรปล่อยผลิตภัณฑ์ของเราออกสู่ตลาดบ่อยแค่ไหน* เราควรเน้นลงทุนในด้านใดก่อน เราจะจูงใจพนักงานให้มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่ และ ขยันหมั่นเพียรที่จะเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างไร

[*: ในกระบวนการพัฒนา เราจำเป็นต้องนำผลิตภัณฑ์ออกให้ผู้ใช้งานทดลองใช้ อยู่สม่ำเสมอ เพื่อนำผลตอบรับมาวิเคราะห์ ปรับปรุง และพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น ในด้านการพัฒนา Software เราเรียกสิ่งนี้ว่า Release Plan]

อีริคบอกว่าอย่าแรกที่ต้องรู้คือการแยกแยะว่ากิจกรรมใดที่ทำอยู่มีประโยชน์ในแง่ของการก่อให้เกิดการเรียนรู้  และเมื่อสามารถระบุได้แล้ว ก็ทำการส่งเสริมให้กิจกรรมเหล่านั้นมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เพราะการเรียนรู้คือสิ่งมีคุณค่าที่สำคัญที่สุดสำหรับ Startup อย่างที่อีริคเคยบอกไว้ในบทก่อนหน้าว่า คุณค่าที่แท้จริงของ Startup ไม่ใช่การสร้างผลิตภัณฑ์ แต่คือการเรียนรู้ที่จะสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน ดังนั้น คำถามสำคัญที่ Startup ต้องตอบให้ได้ และต้องตอบให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้คือ ผลิตภัณฑ์ใดคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง? เราจะสร้างธุรกิจให้เติบโตได้อย่างไร? ใครคือกลุ่มลูกค้าของเรา? ลูกค้ากลุ่มไหนที่เราต้องรับฟัง? คำตอบของคำถามเหล่านี้ คือสิ่งที่มีค่าที่แท้จริงสำหรับ Startup

B A T C H

ขนาดของงาน คือหัวข้อแรกสำหรับประเด็นเรื่อง Accelerate อีริคยกเอาเรื่องราวในหนังสือ Lean Thinking ของ Jame Womack และ Daniel Jones เขียนเล่าไว้ เรื่องราวมีอยู่ว่า ผู้เขียนมีความจำเป็นต้องส่งจดหมายจำนวนหนึ่งร้อยฉบับ โดยกระบวนการจะเริ่มจาก พับจดหมายเป็นสามส่วน นำจดหมายที่พับแล้วใส่ซอง ปิดกาว เขียนจ่าหน้าซอง และติดแสตมป์ โดยมีลูกสาวอายุหกขวบและเก้าขวบเป็นผู้ช่วย โดยลูกสาวบอกว่า ต้องพับจดหมายให้เสร็จทั้งหมด ค่อยเอาใส่ซองทั้งหมด แล้วค่อยมานั่งปิดกาวให้กับซองจดหมายทั้งหมดก่อน แล้วค่อยเขียนที่อยู่ให้ครบทุกซองและขั้นตอนสุดท้าย ก็เอาทั้งหมดมาติดแสตมป์ทีละซอง แต่ผู้เป็นพ่อเห็นว่าควรจะทำให้เสร็จทีละฉบับ น่าจะเร็วกว่า เพื่อพิสูจน์ว่าวิธีไหนมีประสิทธิภาพมากกว่า พวกเขาจึงทำการแบ่งจดหมายออกเป็นสองส่วน โดยให้ลูกสาวสองคนทำตามวิธีของลูกสาว และผู้เป็นพ่อจะทำตามวิธีของผู้เป็นพ่อ แล้วดูว่าใครจะทำเสร็จก่อน ระหว่างพ่อหนึ่งคน กับลูกสาวสองคน

ผลปรากฏว่าผู้เป็นพ่อชนะ การชนะของผู้เป็นพ่อ ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงเพราะเขาเป็นผู้ใหญ่กว่า หรือทำงานคล่องกว่า จากการศึกษาพบว่า การทำให้เสร็จทีละซองเป็นวิธีที่เร็วกว่า ถึงแม้ว่ามันจะดูเหมือนด้อยประสิทธิภาพกว่าก็ตาม

สำหรับวิธีการทำให้เสร็จทีละซอง Lean Manufacturing เรียกว่า "Single-Piece Flow" สำหรับเหตุผลหลักที่ทำให้วิธีนี้เร็วกว่า ความลับคือ ขนาดของงานแต่ละชิ้นที่ทำ หรือ Batch Size ซึ่งหมายถึงขนาดของงานจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่ง ยกตัวอย่างเช่น ขั้นตอนการพับจดหมาย ถ้าเราพับทั้งหนึ่งร้อยฉบับ Batch Size ก็คือหนึ่งร้อย แต่ถ้าเราพับใส่ซองทีละฉบับ Batch Size คือหนึ่ง

ขนาดของ Batch Size ที่ใหญ่ขึ้นยังก่อให้เกิดกิจกรรมอื่นที่จะทำให้เสียเวลาด้วยเช่น การเรียง การจัดเก็บ การขนย้าย ต่าง ๆ ซึ่งสิ่งเหล่านี้กลายเป็นตัวถ่วงเวลาโดยที่เราไม่รู้ตัว ประการที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ ถึงแม้ว่าเวลารวมแต่ละขั้นตอนเท่ากันเป๊ะ การทำทีละฉบับยังดูมีข้อได้เปรียบมากกว่า ยกตัวอย่างเช่น ถ้าการพับสามส่วนไม่สามารถใส่ซองจดหมายได้วิธีการแบบ Large Batch Size กว่าที่เราจะรู้ก็ต่อเมื่อเราทำการพับเสร็จแล้วและเริ่มใส่ซอง แต่กับวิธีแบบ Small Batch Size เราสามารถที่จะรู้ได้ทันทีว่า การพับสามส่วนไม่สามารถใส่ซองได้ ทำให้สามารถแก้ไขได้ทันที

กระบวนการในการผลิตสินค้าก็เช่นกัน การใช้วิธีการแบบ Small Batch Size ผลิตสินค้าให้เสร็จเป็นชิ้น ๆ มีความปลอดภัยกว่า การใช้วิธีแบบ Large Batch Size ผลิตออกมาทั้งหมดแล้วส่งมอบออกไปทีเดียว ซึ่งอาจจะใช้เวลาเป็นวัน อาทิตย์หรือเป็นเดือนกว่าจะส่งมอบออกไปได้ จะเกิดอะไรขึ้นถ้าลูกค้ายกเลิกคำสั่งซื้อในช่วงระหว่างที่กำลังผลิตสินค้า หรือจะแย่น้อยหน่อยก็คือ ลูกค้าลดจำนวนสินค้าที่สั่ง ด้วยกระบวนการแบบ Large Batch Size ย่อมไม่สามารถปรับตัวได้ทันแน่นอน

ในอดีต ช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง ผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นเช่นโตโยต้า ยังไม่มีศักยภาพที่จะแข่งขันกับผู้ผลิตรถยนต์ขนาดใหญ่จากฟากสหรัฐอเมริกาซึ่งมีโรงงานที่ใหญ่โต และเครื่องจักรที่ทันสมัย กำลังการผลิตสูง ซึ่งหากจะต้องแข่งขันกันจริง ๆ จำนวนเม็ดเงินที่ต้องลงทุน ไม่ว่าจะเป็นการก่อสร้างโรงงาน การซื้อหาเครื่องจักรที่ทันสมัย คิดคำนวนดูแล้วเป็นจำนวนมหาศาล และด้วยศักยภาพญี่ปุ่นในขณะนั้น ในฐานะผู้แพ้สงคราม ย่อมไม่อาจหาแหล่งเงินทุนได้ ดังนั้นกระบวนการผลิตรถยนต์ของฝั่งญี่ปุ่น จึงต้องทำให้เสร็จทีละคันและส่งออกไปขายให้เร็วที่สุด ด้วยวิธีการทำงานแบบ Small Batch Size ทำให้บริษัทสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายมากขึ้น เมื่อมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายขึ้น ทำให้สามารถขยายตลาดได้ครอบคลุมกว้างยิ่งขึ้น ส่งผลให้บริษัทเติบโตอย่างมั่นคงในหลายสิบปีที่ผ่านมาจะกระทั่งกลายเป็นผู้เล่นในตลาดรายใหญ่ที่สุดของโลกยานยนต์

ในกระบวนการผลิตรถยนต์แบบ Small Batch Size สิ่งที่ได้เปรียบที่สุดเมื่อเทียบกับกระบวนการผลิตแบบ Large Batch Size คือการควบคุมคุณภาพ เมื่อใดก็ตามที่เกิดปัญหาขึ้นในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง กระบวนการผลิตทั้งหมดจะต้องหยุด จนกว่าปัญหานั้น ๆ จะได้รับการแก้ไข การผลิตจึงจะสามารถดำเนินต่อไปได้ ด้วยวิธีการทำงานที่คนงาน สามารถสั่งหยุดการผลิตและร้องขอความช่วยเหลือได้ทันทีที่มีปัญหา ทำให้สินค้าที่ผลิตออกได้ตรงตามคุณภาพที่ต้องการ นอกจากนี้ยังช่วยลดต้นทุนอันเกิดจากการผลิตสินค้าด้อยคุณภาพได้ไปในตัว

สำหรับการผลิตรถยนต์ของโตโยต้าแล้ว Small Batch Size ทำให้การผลิตมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น อีริคบอกว่า หลายคนมักจะมีคำถามว่า หลักการที่โตโยต้าใช้ได้ผล เมื่อนำมาใช้กับ Startup มันจะได้ผลเช่นเดียวกันจริงหรือ สำหรับความเห็นของอีริค เขาบอกว่า Startup นำหลักการนี้มาใช้ ไม่ใช่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตให้เพิ่มขึ้น แต่ Startup ใช้หลักการนี้ในการค้นหาและเรียนรู้ที่จะสร้างธุรกิจใหม่ที่มั่นคง

ลองมองย้อนกลับไปในเรื่องการพับจดหมาย มันอาจไม่ใช่ข่าวดี ถ้าเรารู้ว่าสินค้าที่เราทำ ไม่ใช่สิ่งที่ตลาดต้องการ แต่การรู้ก่อน กับการรู้เมื่อทำเสร็จแล้วมันต่างกันอย่างยิ่งทั้งในแง่ความรู้สึก และทรัพยากรที่สูญเสียไป

อีริคเล่าเรื่องราวการพัฒนา Software ที่ IMVU และบริษัทหลาย ๆ บริษัทที่เขาเป็นที่ปรึกษาเพื่อเปรียบเทียบให้เห็นการทำงานในสองรูปแบบ นอกจากนี้อีริคยังค้นพบว่า ไม่ใช่ทุกงานที่เหมาะกับวิธีการ Small Batch Size ทั้งหมด งานบางประเภทก็เหมาะสำหรับวิธีการแบบ Large Batch Size เช่นการเรียนการสอน เป็นต้น

G R O W

สิ่งที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืนโดยตรงคือสิ่งที่ เรียกว่า Engine of Growth อีริคเน้นย้ำว่าต้องเป็นการ "เติบโตอย่างยั่งยืน" โดยให้นิยามของคำนี้ไว้ว่า

New customers come from the actions of past customers.

ซึ่งไม่นับรวมกิจกรรมต่างๆ ที่สร้างลูกค้าได้เพียงชั่วครั้งคราว เช่น การยิงสปอร์ตโฆษณาที่เกิดขึ้นเพียงครั้งคราวเป็นต้น โดยอีริคจำแนกออกเป็น 4 วิธีคือ

1. Word of mouth.  วิธีการแบบปากต่อปาก บอกต่อกันเป็นทอดๆ อัตราการเติบโตประเภทนี้ขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้า ที่มีต่อตัวสินค้าเป็นหลัก ยิ่งพึงพอใจมากก็ยิ่งอยากบอกต่อ
2. As a side effect of product usage. ผลข้างเคียงที่เกิดขึ้นจากการใช้งานผลิตภัณฑ์ เมื่อเห็นคนอื่นใช้ผลิตภัณฑ์แล้วทำให้คนที่เห็นอยากใช้ตาม ตัวอย่างที่เห็นได้ง่ายที่สุดก็คือสินค้าประเภทแฟชั่นต่างๆ เป็นต้น
3. Through funded advertising. การลงทุนด้านการโฆษณา ซึ่งหมายถึงการลงทุนในระยะยาวอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เพียงชั่วครั้งคราวเท่านั้น ซึ่งเงินลงทุนในส่วนนี้ต้องคิดจากรายได้ ตราบใดที่รายได้ที่ได้จากลูกค้ายังมากกว่าต้นทุนการโฆษณา ส่วนที่เป็นกำไร ยังสามารถนำไปเพิ่มทุนโฆษณาเพื่อให้ได้จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น และแน่นอนว่านั่นหมายถึงรายได้เพิ่มขึ้นด้วย และการเติบโตที่รวดเร็วขึ้นด้วย
4. Through repeat purchase or use. รายได้อันเกิดจากการจ่ายเงินเพื่อใช้งานผลิตภัณฑ์อย่าต่อเนื่อง โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเป็น Subscription Plan ไม่ว่าจะเป็นรายเดือนหรือรายปีก็ตาม

ยิ่งกระบวนการเหล่านี้เกิดซ้ำบ่อยแค่ไหน ก็ยิ่งทำให้การเติบโตรวดเร็วยิ่งขึ้น เปรียบเสมือนการเพิ่มรอบเครื่องของเครื่องยนต์ ที่จะขับเคลื่อนธุรกิจให้ก้าวไปข้างหน้าเร็วขึ้น และเครื่องยนต์แต่ละอย่างก็มีกระบวนการในการวัดผลที่ต่างกัน เปรียบเสมือนเกจ์วัดเครื่องยนต์ที่แต่ละอันที่ทำหน้าที่ที่แตกต่างกันออกไป

สำหรับ Engine of Growth แบ่งออกเป็นสามประเภทคือ

The Sticky Engine of Growth กล่าวโดยย่อคือการเติบโตโดยใช้วิธีการทำให้ลูกค้ากลับมาใช้งานอยู่ผลิตภัณฑ์อยู่อย่างสม่ำเสมอ รักษาลูกค้าให้คงอยู่ ดังนั้นหากใช้ จำนวนผู้ใช้งาน, จำนวนผู้ลงทะเบียน หรือรายได้ต่อผู้ใช้งาน มาเป็นตัววัดผล ผลลัพท์ที่ได้ก็จะไม่สะท้อนถึงสิ่งที่เราต้องการรู้อย่างแท้จริง

The Viral Engine of Growth คือการเติบโตโดยการอาศัยการบอกต่อของผู้ใช้งาน จากปากต่อปาก แพร่กระจายกันออกไปเสมือนกับการแพร่ระบาดของไวรัส หรือการแพร่กระจายแบบ Side Effect of Product Usage ผู้ใช้งานไม่จำเป็นต้องทำหน้าที่เป็นผู้เผยแผ่ ไม่จำเป็นต้องบอกต่อ ตัวผลิตภัณฑ์จะเป็นตัวดึงดูดลูกค้าใหม่ ๆ จากการเห็นผู้คนใช้สินค้านั้น ๆ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุดคือสินค้าจำพวกแฟชั่นต่าง ๆ ยิ่งผู้ใช้งานมีชื่อเสียงเท่าไหร่ยิ่งดึงดูดให้คนอื่นใช้ตามมากเท่านั้น อย่างที่กล่าวไปแต่ต้นว่า พลังของการเติบโตขึ้นอยู่กับอัตราการเกิดซ้ำ และอัตราการเกิดซ้ำนี้เรียกว่า Viral Loop ซึ่งสามารถวัดผลได้ด้วยกระบวนการทางคณิตศาสตร์ที่เรียกว่า Viral Coefficient ตัวเลขยิ่งสูงเท่าไหร่ ยิ่งบ่งบอกถึงความเร็วในการแพร่กระจายของสินค้า โดยวัดผลจากจำนวนผู้ลงทะเบียนเข้าใช้งาน ถ้าจะพูดในอีกแง่มุมหนึ่งคือ ตัวเลขอัตราเฉลี่ยของจำนวนผู้ใช้งานใหม่ที่ถูกดึงดูดจากผู้ใช้เดิมต่อคน ยกตัวอย่างเช่น ผู้ใช้งานเดิม 10 คน ผู้ลงทะเบียนใช้งานใหม่ 30 คน นั่นหมายความว่า ผู้ใช้งานหนึ่งคนสามารถดึงดูดผู้ใช้งานใหม่ 3 คน หากสามารถรักษาอัตราดึงดูดแบบยกกำลังแบบนี้ไปเรื่อย ๆ ความเร็วในการเติบโตจะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ

การเติบโตแบบนี้ไม่สามารถขับเคลื่อนได้ด้วยเงินตราแต่เพียงอย่างเดียว หากแต่ขึ้นอยู่กับตัวผลิตภัณฑ์ต้องดี และผู้ใช้งานต้องมีอิทธิพลต่อคนรอบข้างด้วย

The paid Engine of Growth ลองจินตนากว่า บริษัทสองบริษัท บริษัทแรกทำกำไรหนึ่งเหรียญต่อการขายสินค้าหนึ่งครั้ง บริษัทที่สอง ทำกำไรหนึ่งแสนเหรียญต่อการขายหนึ่งครั้ง คำถามคือ บริษัทไหน เติบโตเร็วกว่ากัน ตัวแปรที่จะช่วยหาคำตอบนี้คือ ต้นทุนการขายในแต่ละครั้ง หากบริษัทแรก ลงทุนไปกับการโฆษณาบนกูเกิ้ล โดยมีต้นทุนการขายอยู่ที่ 80 เซนต์ต่อครั้ง บริษัทที่สองขายสินค้าที่มีขนาดใหญ่ กระบวนการในการขายต้องใช้เวลามาก และต้นทุนขายอยู่ที่ แปดหมื่นเหรียญ จะเห็นได้ว่าบริษัททั้งสองมีต้นทุนการขายอยู่ที่ 80% และมีกำไร 20% เหมือนกัน หากทั้งสองบริษัทต้องการกำไรที่เพิ่มขึ้น มีอยู่สองทางเลือกคือหนึ่งลดต้นทุน สองเพิ่มจำนวนลูกค้า นี่คือหลักการพื้นฐานของ The paid engine of growth.

และก็เฉกเช่นกันการเติบโตแบบอื่น พลังของมันขึ่นอยูกับการกลับมาใช้งานผลิตภัณฑ์ซ้ำๆ ผู้ใช้งานต้องจ่ายเงิน ตราบเท่าที่ยังคงเป็นลูกค้า รายได้หลังหักค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น เรียกว่า Lifetime Value หรือ LTV หากนำรายได้ส่วนที่เป็น LTV ไปลงทุนด้านการโฆษณา ยกตัวอย่างเช่นลงทุนไป 100 เหรียญได้ลูกค้า 50 คนเท่ากับว่าต้นทุนการโฆษณาเท่ากับ 2 เหรียญต่อลูกค้าหนึ่งคน ซึ่งเรียกสั้น ๆ ว่า CPA (Cost per Acquisition) อัตราการเจริญเติบโต วัดจากส่วนต่างระหว่าง LTV กับ CPA หรือ Marginal Profit หาก LTV สูงกว่านั่นหมายความว่าการเติบโตยังดำเนินไปด้วยดี แต่หากเมื่อไหร่ก็ตามที่ LTV ต่ำกว่า CPA นั่นหมายความว่าการเติบโตเริ่มชลอตัวลง

อีริคบอกว่า มันเป็นไปได้ที่จะมี Engine of Growth มากกว่าหนึ่ง แต่เราจำเป็นต้องเลือกโฟกัสเฉพาะอันใดอันหนึ่ง แล้วทำให้มันดีที่สุด โดยเฉพาะอันที่เป็น Leap of Faith ของเรา

นอกจากนี้ Engine of Growth ยังบอกได้ว่าผลิตภัณฑ์ของเราเหมาะกับตลาดหรือยังโดยดูจากผลลัพท์ที่ได้จากกระบวนการ Build-Measure-Learn ซึ่งการพิจารณาผลลัพท์สิ่งที่สำคัญไม่ใช่ตัวเลข แต่คือทิศทางของการเติบโต ยกตัวอย่างเช่น Startup สองบริษัท A มีอัตราการเติบโต 5% B มีอัตราการเติบโต 10% หากมองแค่ตัวเลข แน่นอนว่า B เติบโตเร็วกว่าแน่นอน แต่หากพิจารณาจากข้อมูลย้อนหลังหรือ Gross Number ถึงจะตัดสินได้ว่าบริษัทไหนเติบโตมากกว่ากัน

A D A P T

สิ่งที่อีริคเร้นย้ำมาตลอดเกี่ยวกับ Startup คือความเร็ว ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาหรือการตัดสินใจต่างๆ แต่ก็ใช่ว่าความเร็วจะดีเสมอไป เร็วเกินไปอาจจะนำไปสู่ความล้มเหลวได้ หากจะพูดอีกนัยหนึ่งคือต้องเร็วในระดับที่เหมาะสม เช่นเดียวกับการขับรถ

Adaptive Process จะเป็นตัวบังคับให้เราชลอความเร็วลง และหาทางป้องกันปัญหาต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น แล้วค่อยเพิ่มความเร็วขึ้นอีกครั้ง เป็นอย่างนี้วนไปซ้ำ ๆ การสร้างองค์กรให้เป็น Adaptive Organization จึงมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขและป้องกันปัญหาที่อาจส่งผลกระทบร้ายแรงต่อกระบวนการพัฒนาเป็นสำคัญ ซึ่งก่อนที่เราจะหาวิธีแก้ปัญหาหรือป้องกันปัญหา อย่างแรกคือต้องรู้ก่อนว่าปัญหาคืออะไร ใน Lean Manufacturing Taiichi ใช้วิธีการที่เรียกว่า 5 Whys ในการค้นหาต้นเหตุของปัญหาที่แท้จริง โดยหลักการพื้นฐานคือการถามคำถามว่าทำไม? 5ครั้งต่อปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อให้ถ้าคำตอบว่าปัญหาที่เกิดขึ้นแท้จริงแล้วสาเหตุคืออะไรกันแน่

การนำหลักการนี้มาใช้งานในทีมพัฒนา สิ่งที่ต้องระวังที่สุดคือการผิดเพี้ยนของวัตถุประสงค์จากการค้นหาปัญหา กลายเป็นสิ่งที่อีริคเรียกว่า 5 Blames แทน ซึ่งก็คือการโทษกันไปมา ดังนั้นพึงระลึกไว้เสมอว่า 5 Whys ใช้สำหรับค้นหาต้นเหตุของปัญหา ไม่ใช่หาผู้รับผิดชอบ อีริคแนะสำเทคนิคและวิธีการต่าง ๆ ในการป้องกันไม่ให้เกิดเหตุการณ์แบบนี้ขึ้น โดยเล่าเรื่องราวที่บริษัท IMVU  ของเขาและอีกหลายบริษัทที่เขาเป็นที่ปรึกษาเป็นตัวอย่างเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนยิ่งขึ้น

อีริคเล่าเรื่องราวของบริษัทที่ชื่อว่า QuickBook เพื่อให้เห็นภาพรวมของกระบวนการในการเรียนรู้และปรับปรุงบริษัทให้เป็น Adaptive Organization ซึ่งสรุปได้ว่าการจะเป็น Adaptive Organization นั้นไม่ใช่แค่เรื่องของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น สิ่งที่สำคัญที่สุดคือปรับเปลี่ยน Mind-set ของพนักงานทุกคนในองค์กร ต่างหาก

I N N O V A T E

สิ่งที่เหล่า Startup กังวลคือเมื่อบริษัทเติบโตขึ้น จะสูญเสียความคล่องตัวและความสามารถในการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ Portfolio Thinking คือสิ่งที่จะช่วยให้บริษัทยังคงรักษาความสามารถเหล่านั้นไว้เสมอ ในเรื่องของการรักษาความเป็น Disruptive Innovation ให้คงอยู่อย่างเป็นธรรมชาติ อีริคบอกว่าสิ่งสำคัญคือการวางโครงสร้างของทีมนวัตกรรม การมีโครงสร้างที่ดี ไม่ได้หมายความว่าทีมจะประสบความสำเร็จ แต่การไม่มีโครงสร้างที่ดี ย่อมเป็นที่แน่นอนว่าทีมนั้นจะต้องประสบความล้มเหลว โครงสร้างที่ดีต้องประกอบด้วยคุณลักษณะที่สำคัญสามประการ

Scare but Secure Resource ในบริษัทใหญ่ ๆ แต่ละแผนกจะได้รับการจัดสรรงบประมาณไว้สำหรับใช้จ่าย ยิ่งแผนกใหญ่ยิ่งได้รับการจัดสรรงบประมาณที่มากขึ้น และหัวหน้าแต่ละแผนกก็จะพยายามทำให้ทำให้แผนกของตนได้รับการจัดสรรงบประมาณที่เพิ่มขึ้นให้มากที่สุดเท่าที่จะสามารถทำได้ การเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้นทำให้แผนกถูกลดงบประมาณลง การเปลี่ยนแปลงนี้อาจจะไม่ส่งผลกระทบกับทีมงานมากนัก เพราะส่วนใหญ่แล้วงบประมาณก็มักจะถูกตั้งเผื่อไว้อยู่แล้ว

กับ Startup นั้นต่างกัน งบประมาณที่มากเกินไปก็มีความอันตรายเช่นเดียวกันกับงบประมาณที่น้อยเกินไป ดังนั้นจึงต้องตั้งงบประมาณให้เหมาะสม แต่การเปลี่ยนแปลงงบประมาณกลางคันเป็นเรื่องที่ค่อนข้างอ่อนใหว การก่อตั้งทีม Startup ใช้เงินทุนน้อยกว่าการก่อตั้งแผนก แต่เงินทุนนั้นจำเป็นจะต้องมีเสถียรภาพสูง ไม่อาจเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย  

Independent Development Authority ทีม Startup ต้องมีอิสระอย่างเต็มที่ ในการคิดค้น พัฒนา และตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ หากมีเรื่องที่จำเป็นต้องรอการอนุมัติก็ควรจะเป็นเรื่องที่จำเป็นจริง ๆ และควรมีให้น้อยที่สุด เพราะการรออนุมัติจากผู้อื่นจะทำให้กระบวนการ Build-Measure-Learn ช้าลงไปด้วย

A Personal Stake in The Outcome การแบ่งปันผลประโยชน์ให้กับทีม โดยส่วนใหญ่แล้วมักจะอยุ่ในรูปแบบของหุ้น หากสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ประสบความสำเร็จ เพื่อให้ทุกคนรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของในสิ่งที่คิดค้นขึ้นมา ทั้งนี้ยังเป็นการกระตุ้นให้เกิดความมุมานะพยายามที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ประสบความสำเร็จด้วย

เมื่อเราพูดถึงทีม Startup ภายในองค์กรส่วนใหญ่แล้วสิ่งแรกที่เรามักจะคิด คือจะทำยังไงถึงจะปกป้องทีม Startup จากการครอบงำขององค์กร แต่คำถามที่แท้จริงที่เราต้องคิดคือ เราจะปกป้ององค์กรของเราจาก Startup อย่างไรต่างหาก

[*: หากพูดถึง Startup สิ่งที่เราจะไม่กล่าวถึงเลยคงเป็นไปไม่ได้ นั่นคือ Disruptive Innovation ด้วยหน้าที่ของ Startup คือการคิดค้นธุรกิจใหม่ ๆ และรูปแบบธุรกิจใหม่ที่คิดค้นขึ้นมาอาจจะทำให้ธุรกิจดั้งเดิมที่มีอยู่ไม่สามารถปรับตัวได้ทัน ทำให้หมดศักยภาพในการแข่งขันและล้มละลายหายไปจากตลาด ]

วิธีป้องกันการถูก Disrupt ที่ดีที่สุดคือการเป็นผู้ Disrupt เสียเอง ดังนั้นการก่อตั้งทีม Startup แล้วเก็บไว้ใน Black Box จึงฟังดูไม่สมเหตุสมผล องค์กรต้องเปิดพื้นที่ ส่งเสริมให้ทีม Startup ได้ทำงานอย่างมีอิสระ มีอำนาจในการตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการ สิ่งเหล่านี้จะก่อกำเนิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญของบริษัทที่มุ่งเน้นในด้านการสร้างนวัตกรรม โดยในหัวข้อนี้อีริคได้แนะนำขั้นตอนต่าง ๆ ในการสร้าง Sandbox ให้กับทีม Startup ขององค์กร ซึ่งกลั่นกรองมาจากประสบการณ์ทั้งที่ IMVU ของเขาเองและจากหลากหลายบริษัทที่เข้ารับหน้าที่เป็นที่ปรึกษา

และเป็นที่แน่นอนว่าการเป็นบริษัทที่มุ่งเน้นด้านการสร้างนวัตกรรม ย่อมไม่มีเพียงทีมเดียวหรือผลิตภัณฑ์เดียว การมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายขึ้น มีทีมพัฒนาที่มากทีมขึ้น การบริหารจัดการย่อมต้องมีประสิทธิภาพมากขึ้น และนี่คือที่มาของคำว่า Portfolio Management ซึ่งอีริคได้เล่าเรื่องราวต่าง ๆ ที่ประสบมาเป็นเคสตัวอย่างประกอบการอธิบายเพื่อให้เห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้น