[Series] The Lean Startup - Steer

สำหรับการกำหนดทิศทาง เป็นเรื่องราวของวัฎจักรการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการ จากสิ่งที่เป็นเพียง Idea ให้ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จับต้องได้ แล้วนำผลิตภัณฑ์นั้นไปให้ผู้ใช้ใช้งาน เพื่อพิสูจน์ว่าสิ่งที่เราคิดว่ามันเป็นความต้องการของลูกค้า นั้นเป็นความต้องการของลูกค้าที่แท้จริงหรือเปล่า จากนั้นนำผลลัพท์ที่ได้ มาประกอบการตัดสินใจในการกำหนดทิศทาง สำหรับ Lean Startup Model อีริคได้แนะนำกระบวนการนี้ในรูปแบบของ Build-Measure-Learn feedback loop

ซึ่งกระบวนการนี้ถือเป็นหัวใจหลักของ Lean Startup เพื่อย่นระยะเวลาในการได้มาซึ่งข้อมูลเพื่อใช้ในการประกอบการตัดสินใจ สำหรับ Startup แล้วข้อมูลเป็นส่วนประกอบในการตัดสินใจที่สำคัญเป็นอย่างยิ่ง เพราะทุกการตัดสินใจล้วนตั้งอยู่บนความเสี่ยงแทบทั้งสิ้น เหตุเพราะบริบทของ Startup แต่ต่างจากบริษัทโดยทั่วไปดังที่เคยกล่าวไปแล้วไปบท Introduction

อย่างที่ทราบกันแล้ว ว่า Startup เป็นการใช้กระบวนการทางวิทยาศาสตร์ในการค้นหาผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการของตลาด ประการแรกก่อนการเข้าสู่วัฎจักรของการพัฒนาคือ การระบุสมมติฐานที่เราต้องการทดสอบก่อน อีริคบอกว่าขั้นตอนนี้ถือเป็นส่วนที่เสี่ยงที่สุดสำหรับ Startup เพราะทุกอย่างที่จะเกิดขึ้นหลังจากนี้ จะผูกติดอยู่กับสมมติฐานที่เราเลือก อีริคเรียกกระบวนการนี้ว่า Leap-of-Faith Assumptions ซึ่งประกอบด้วยข้อสันนิฐานที่สำคัญสองประการคือ Value Hypothesis และ Growth Hypothesis ซึ่งจะเป็นตัวควบคุมกลไกในการเจริญเติบโตของ Startup

เมื่อเราได้ Leap-of-Faith Assumption แล้ว ลำดับถัดมาก็คือ การเข้าสู่กระบวนการแรกในวัฏจักรของการพัฒนา เพื่อให้กระบวนการในขั้นตอนนี้เป็นไปอย่างรวดเร็ว จึงไม่จำเป็นต้องคำนึงถึงเรื่องคุณภาพมากนัก ซึ่งเราเรียกสิ่งนี้ว่า MVP (Minimum Viable Product)

Measure คือขั้นตอนหลังจากที่ได้ MVP แล้ว สำหรับในเรื่องนี้ อีริคแนะสำสิ่งที่เขาเรียกว่า Innovation Accounting ซึ่งเป็นการวัดผลเชิงคุณภาพของตลาด หรือความต้องการของกลุ่มลูกค้า และขั้นตอนสุดท้ายคือ Pivot เป็นขั้นตอนที่เป็นการพิจารณาว่าจะสานต่อ (Persevere) หรือจะปรับเปลี่ยนทิศทางการพัฒนา หากว่าสิ่งที่เราค้นพบไม่ได้เป็นไปตามสมมติฐานที่ตั้งเอาไว้ สำหรับกระบวนการนี้ อีริคได้แบ่งเนื้อหาออกเป็นสี่บท คือ Leap, Test, Measure และ Pivot (or Persevere)

L E A P

แผนธุรกิจส่วนใหญ่ ล้วนเริ่มต้นจากข้อสันนิฐาน กลุยุทธ์ต่างๆ ที่นำมาใช้ล้วนเพื่อพิสูจน์ข้อสันนิฐานเหล่านั้น ว่าสามารถช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายหรือไม่ สำหรับ Startup แล้ววัตถุประสงค์หลักก็เพื่อรู้ว่าข้อสมมติฐานนั้นถูกต้องหรือไม่ให้เร็วที่สุด ข้อสันนิฐานบางข้อ อาจดูไม่น่าจะเป็นไปได้  ดูไม่น่าเชื่อถือ หรือไม่น่าจะเป็นจริง การเชื่อว่าข้อสันนิฐานต่างๆ จะเป็นจริงเป็นสิ่งที่อยู่ในสายเลือดของความเป็นผู้ประกอบการมานมนาน สิ่งนี้เรียกสั้นๆ ว่า Leap of Faith

"Leap of Faith เป็นสำนวนหมายถึง ความรู้สึกใว้เนื้อเชื่อใจ ในสิ่งที่จับต้องไม่ได้ หรือยังไม่มีข้อพิสูจน์ที่แน่ชัด"

สำหรับความเชื่อที่จะนำไปสู่ความสำเร็จได้ต้องตั้งอยู่บนสมมติฐานสำคัญสองประการคือ สมมติฐานในเรื่องคุณค่าและการเติบโต (Value/Profit and Growth)

สำหรับโลกธรกิจแล้ว คุณค่าก็คือผลประโยช์น์ ซึ่งสามารถพิจารณาได้สองแง่คือ Value Creating หรือ Value Destroying ประการแรกคือการสร้างผลตอบแทนยะระยาวจากผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งถือเป็นผลประโยชน์ที่ยั่งยืน อีกประการคือ สร้างผลตอบแทนระยะสั้น แต่เมื่อมองไปในระยะยาวแล้ว กลับไม่อาจให้ผลตอบแทนได้ จากประวัติศาสตร์ในเรื่องความล้มเหลวขององค์กร บ่อยครั้งที่เราจะเห็นว่า ผู้บริหารองค์กร หวังผลตอบแทนในระยะสั้นจนทำลายโอกาศในการสร้างผลตอบแทนในระยะยาว

สำหรับเรื่องการเติบโต (Growth) ก็เช่นกัน ต้องเป็นการเติบโตจากรายได้จากผลิตภัณฑ์หรือบริการ ไม่ใช่เกิดจากการระดมทุนหรือแค่การโฆษณาชวนเชื่อว่ามีการเติบโต เท่านั้น

อีกประการที่สำคัญนอกจากเรื่องความเชื่อ คือ เรื่องของการ "อยู่ถูกที่ถูกเวลา" (The Right Place at The Right Time) อีริคอธิบายว่าแค่อยู่ถูกที่ถูกเวลา ไม่ได้ทำให้ใครประสบความสำเร็จ หลายคนก็อยู่ถูกที่ในจังหวะเวลาที่เหมาะสม แต่ทำไมยังล้มเหลวไม่เป็นท่า ความแตกต่างคือ ผู้ที่ประสบความสำเร็จ นอกจากการอยู่ถูกที่ถูกเวลาแล้ว คือ การรู้จักมองการไกล มีความสามารถ และรู้จักใช้เครื่องไม้เครื่องมือช่วยในการค้นหาว่าแผนธุรกิจอันไหนที่บรรเจิด แผนไหนที่เปล่าประโยชน์ จากนั้น ทำการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมตามสถานการณ์

กลยุทธที่ดีที่สุดในการเริ่มต้นคือ "การไปดูให้เห็นกับตาตัวเอง" หรือคำว่า Genchi Gembutsu ในภาษาญี่ปุ่น สิ่งนี้คือความแตกต่างระหว่าการบริหารงานทั่วไป กับการบริหารงานแบบ Lean Manufacturing ของโตโยต้า อีริคเล่าเรื่องราวการออกไปสำรวจตลาด Minivan ของ Yuji Yogoya ในทวีปอเมริกา เพื่ออธิบายให้เห็นถึงความหมายที่แท้จริง สรุปความคือการออกไปสำรวจกลุ่มเป้าหมาย ลองไปใช้ชีวิตเหมือนกับกลุ่มเป้าหมาย เพื่อดูว่าปัญหาหรือความต้องการที่แท้จริงคืออะไร เพื่อจะได้รู้ว่าสิ่งที่กำลังจะสร้าง ช่วยแก้ปัญหาที่แท้จริงได้หรือเปล่า

การจะสร้างนวัตกรรมที่ยั่งยืนได้ประการแรกคือต้องรู้ว่า คนที่จะใช้นวัตกรรมนั้นคือใคร อยู่ที่ไหนเสียก่อน เราถึงจะใช้วิธีการออกไป "ดูให้เห็นกับตา" ได้ Startup ก็เช่นกัน เราต้องรู้ก่อนว่าลูกค้าเราคือใคร อยู่ที่ไหนก่อนเป็นอันดับแรก

วัตถุประสงค์หลักของการออกไปพบปะกับกลุ่มเป้าหมาย ไม่ใช่การเค้นเอาคำตอบของคำถามที่เรากำหนด แต่คือการสำรวจปัญหาที่กลุ่มเป้าหมายเรากำลังประสบอยู่ เพื่อนำมาเรียบเรียงเป็นเอกสารที่อีริคเรียกว่า Document Archetype หรือเอกสารต้นแบบ ซึ่งจะกลายเป็นเอกสารอ้างอิงที่สำคัญ การตัดสินใจทุกอย่าง จะอ้างอิงจากเอกสารฉบับนี้เป็นหลัก เพื่อให้แน่ใจว่า สิ่งที่เรากำลังทำ ยังอยู่ในกรอบความต้องการของกลุ่มเป้าหมายอยู่หรือไม่

T E S T

สำหรับในบทว่าด้วยเรื่องการทดสอบตลาด พระเอกของเรื่องนี้ที่อีริคนำเสนอคือ MVP หรือ Minimal Product Viable อีริคเริ่มต้นด้วยเรื่องราวของบริษัท Groupon ที่เติบโตก้าวกระโดดมาอย่างต่อเนื่อง จากจุดเริ่มต้นที่มีเพียง Wordpress เป็นหน้าร้าน ทำคูปองด้วยมือในรูปแบบ pdf และส่งเมลหลายร้อยฉบับด้วยคน เริ่มพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์ ก็เมื่อผ่านการทดสอบตลาด ว่าสิ่งที่คิด ขายได้

MVP ช่วยให้ผู้ประกอบการเริ่มเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว ไม่ว่าสิ่งที่เราคิดจะทำใหญ่หรือเล็กแค่ไหน สิ่งที่สำคัญคือต้องผลักดันให้เข้าสู่กระบวนการ Build-Measure-Learn ให้เร็วที่สุด โดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด

MVP ไม่ได้ถูกออกแบบมาเพียงเพื่องตอบคำถามในเรื่องของการออกแบบผลิตภัณฑ์หรือคำถามทางเทคนิคเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์เท่านั้น เป้าหมายหลักคือการทดสอบสมมติฐานหลักของธรุกิจว่ามีความเป็นไปได้แค่ไหน

สิ่งหนึ่งที่จะหลีกเลี่ยงไม่พูดถึงไม่ได้หากกล่าวถึง MVP คือเรื่องคุณภาพ สำรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่างๆ สำคัญอย่างยิ่งที่ต้องมาพร้อมกับคุณภาพมาตรฐาน เพื่อที่จะมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้ลูกค้า ทฤษฏีต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นทางด้านธุรกิจ วิศวกรรม ต่างก็ล้วนเน้นย้ำเรื่องนี้เป็นสำคัญ แต่ทฤษฏีเหล่านี้ใช้ได้ผลเฉพาะบริษัทที่รู้ว่าผลิตภัณฑ์ใดคือสิ่งที่มีคุณค่าต่อลูกค้าของบริษัทเท่านั้น

การนำทฤษฏีเหล่านี้มาใช้กับบริษัทประเภท Startup ถือว่ามีความเสี่ยงเป็นอย่างมาก เพราะการพัฒนาผลิตภัณที่ดี มีคุณภาพจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องใช้ทรัพยากรต่างๆ จำนวนมาก และ Startup ก็มีสิ่งเหล่านี้อย่างจำกัด ที่สำคัญคือเรายังไม่รู้ว่าลูกค้าของเราคือใคร ผลิตภัณ์ของเราจะมีคนใช้หรือไม่ อีริคเชื่อว่า ตราบใดที่เรายังไม่รู้ ว่าลูกค้าเราคือใคร เราย่อมไม่อาจทราบได้ว่าคุณภาพของสินค้าของเราคืออะไร

ข้อดีอีกประการหนึ่งของการผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพต่ำคือ ลูกค้าหรือผู้ใช้งานจะเป็นคนบอกเราเองว่าส่วนไหนของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าหรือมีประโยชน์อย่างแท้จริง ผลสะท้อนจากผู้ใช้งานจริงเหล่านี้เป็นสิ่งที่มีคุณค่ามากที่สุด เพราะมันจะช่วยให้เราเน้นพัฒนาในส่วนที่เป็นคุณค่าที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ของเรา ช่วยให้เราไม่ต้องสูญเสียทรัพยากรไปอย่างเปล่าประโยชน์ไปในการพัฒนาในส่วนที่ไม่จำเป็น

ผลิตภัณฑ์หรือบริการต่างๆ ที่มีชื่อเสียงในท้องตลาดทุกวันนี้แทบทุกผลิตภัณฑ์ ล้วนมีจุดเริ่มต้นมาจากผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพต่ำแทบทั้งสิ้น ไม่มีตัวไหนที่มาพร้อมกับความสมบูรณ์แบบ และก็ไม่มีใครที่ประสบความสำเร็จตั้งแต่ครั้งแรกที่ผลิตภัณฑ์ออกสู่ท้องตลาด

ดังนั้น หากคุณกำลังจะสร้าง MVP อีริคแนะนำว่าสิ่งแรกที่คุณต้องทำคือการเอาสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่คุณต้องการเรียนรู้โดยตรงออกให้หมด เพื่อป้องกันไม่ให้การทำ MVP ช้าลงนอกจากนี้อีริคยังกล่าวถึงปัจจัยอื่นๆ ที่จะทำให้การพัฒนาเกิดการชลอตัวช้าลง โดยเปรียบสิ่งเหล่านั้นเป็นดังลูกระนาดบนท้องถนน ( Speed Bumps) ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกฏหมาย การแข่งขัน ความเสี่ยงในเรื่องของการเสียชื่อเสียง หรือแม้กระทั่งในเรื่องของศีลธรรม จรรยาบรรณต่าง ๆ

MVP เป็นเพียงก้าวแรก ดังนั้นไม่ว่าผลลัพท์ที่ได้กลับมาจะเป็นอย่างไรก็ตาม อย่ายอมแพ้เด็ดขาด เมื่อผ่านการเรียนรู้ระยะหนึ่ง ความเห็น ผลตอบรับ และการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นจะเป็นตัวช่วยให้เราตัดสินใจในการกำหนดทิศทางการพัฒนา ว่าจะไปต่อหรือจะเปลี่ยนทิศ

M E A S U R E

Startup มักจะเริ่มจากจุดเล็กๆ ไอเดียที่มีอาจเขียนอยู่บนกระดาษเพียงแผ่นเดียวก็เป็นได้ แต่หากมองจากแง่มุมทางธุรกิจแล้วมันมีอะไรที่มากกว่านั้น เช่น จำนวนลูกค้า เงินลงทุน ผลกำไร ความก้าวหน้าในการพัฒนาเป็นต้น

อีริคบอกว่า งานหลักของ Startup นอกจากพัฒนาผลิตภัณฑ์แล้ว คือการวัดผลเพื่อค้นหาว่า เราอยู่จุดไหนแล้วบนเส้นทางการพัฒนา โดยใช้ข้อมูลผลลัพท์ที่ได้จากการทดลองมาเป็นองค์ประกอบหลักในการวัดผล เมื่อรู้ตำแหน่งบนเส้นทางการพัฒนาแล้ว ก็สามารถบริหารจัดการหรือแม้กระทั้งคิดค้นชุดทดลองใหม่ๆ เพื่อไปให้บรรลุถึงเป้าหมายที่วางไว้ให้เร็วที่สุด

การวัดผล แม้จะเป็นเรื่องน่าเบื่อ แต่ก็เป็นสิ่งมีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหาร เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจในการกำหนดทิศทางขององค์กร แต่การวัดผลต่างๆ ที่ใช้ในองค์กรทั่วไปนั้น ไม่อาจใช้ได้สำหรับองค์กรประเภท Startup อันเนื่องมาจากบริบทขององค์กรนั้นแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

อีริคบอกว่า คำถามที่ต้องตอบให้ได้สำหรับ Startup คือ คุณรู้ได้อย่างไรว่าสิ่งที่ทำลงไป ช่วยให้ผลิตภัณฑ์คุณดีขึ้นจริงๆ  ผลลัพท์ที่ดีขึ้น เป็นผลมาจากสิ่งที่คุณแก้ไขจริงๆ เพื่อที่จะตอบคำถามเหล่านี้ได้  จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีเครื่องมือในการวัดผลโดยเฉพาะและเครื่องมือนั้นก็คือ Innovation Accounting

Innovation Accounting ช่วยให้ Startup สามารถที่จะพิสูจน์ว่าพวกเขาได้เรียนรู้ที่จะสร้างธุรกิจให้เติบโตและแข็งแรงอย่างมั่นคง โดยเริ่มจากการเปลี่ยนข้อสันนิฐานที่เชื่อให้เป็น Quantitative Financeial Model ซึ่งโมเดลตัวนี้จะเผยให้เห็นถึงลักษณของธุรกิจ เมื่อเราพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการสำเร็จ ไม่ว่าแผนธุรกิจจะเป็นแบบใด ท้ายที่สุดก็ต้องมีส่วนที่เกี่ยวข้องกับโมเดลนี้อยู่เสมอ อีริคยกตัวอย่าง บริษัทที่ผลิตสินค้าออกมาขาย กับบริษัทประเภทเป็นคนกลางในการซื้อขายอย่าง Marketplace ต่างๆ ต่างมีแผนในการดำเนินธุรกิจที่แตกต่างกันออกไป รูปแบบการทำธุรกิจก็แตกต่างกัน แต่สิ่งหนึ่งที่ทั้งสองต้องมีเหมือนกันคือ Quantitative Financial Model ดังนั้นโมเดลนี้จึงไม่ขึ้นอยู่กับรูปแบบธุรกิจ

นอกจากนี้อีริคยังอธิบายถึงกระบวนการทำงานของ Innovation Accounting ในขั้นตอนต่าง โดยเริ่มตั้งแต่การสร้าง Baseline การปรับปรุง และท้ายที่สุดคือการตัดสินใจ โดยใช้เรื่องราวของ IMVU เป็นตัวอย่าง ซึ่งในเรื่อราวที่อีริคเล่า เขาได้ชี้ให้เห็นถึงวิธีการ Analysis และกราฟประเภทต่างๆ ที่เคยใช้ แบบไหนที่เหมาะกับ Startup และแบบไหนที่ไม่มีประโยชน์ในการใช้ประกอบการตัดสินใจ

P I V O T ( O R  P E R S E V E R E )

สิ่งที่เราทำทั้งหมดที่กล่าวมาก่อนหน้านี้ ก็เพื่อที่จะพิสูจน์สมมติฐานในเรื่องกลยุทธที่จะนำพาองค์กร ไปสู่ความสำเร็จ ที่เราตั้งไว้ตั้งแต่ต้นนั้นว่าจริงหรือไม่ ทากว่าผลลัพท์เป็นไปตามคาด ก็ไม่มีปัญหาที่จะสานต่อการพัฒนา แต่หากไม่ มันก็ถึงเวลาที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น อีริคเรียกกระบวนการนี้ว่า Pivot หรือการปรับเปลี่ยนทิศทาง ซึ่งก็คือการเริ่มต้นกระบวนการเรียนรู้ในสิ่งใหม่ นับตั้งแต่สมมติฐาน การทดลอง ตลอดจนถึงการวัดผลต่าง ๆ ดังที่เคยกล่าวมาแล้ว

อีริคบอกว่าบริษัทไหนที่ไม่สามารถค้นหาจุดที่ต้องทำการปรับเปลี่ยนทิศทางให้สอดคล้องไปกับความต้องการของตลาดหรือลูกค้า บริษัทนั้นๆ ก็ยากที่จะเติบโตก้าวหน้า

สำหรับองค์กรประเภท Startup แล้ว Productivity จึงไม่ใช่จำนวนของฟีเจอร์ หรือ Widget ต่างๆ ที่เราเข็นออกมา หากแต่เป็นการใช้ความพยายาม ความสามารถและทรัพยากรต่างๆ ให้สอดคล้องไปกับการดำเนินธุรกิจ ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดในการค้นหาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าและสามารถที่จะเป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตไปได้อย่างแท้จริง และสิ่งที่จะช่วยให้เราไปถึงกระบวนนี้ได้เร็วยิ่งขึ้นก็คือ Innovation Accounting โดยอีริคได้ยกเรื่องราวของ Devid Binetti ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท Votizen มาเป็นตัวอย่างประกอบเพื่อให้เห็นภาพในเรื่องนี้ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

หากพูดถึงเรื่องเส้นทางของ Startup แล้ว เส้นทางจะสั้นหรือยาว หลายคนมักจะคิดว่ามันขึ้นอยู่กับจำนวนเงินทุนที่มีอยู่ หากแต่แท้ที่จริงแล้ว เส้นทางของ Startup จะสั้นหรือยาวนั้นขึ้นอยู่กับจำนวนครั้งในการปรับเปลี่ยนทิศทางเพื่อค้นหาสิ่งที่สามารถพัฒนาให้เป็นธุรกิจที่ยั่งยืน พัฒนาในสิ่งที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าต่างหาก และด้วยทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด Startup จึงจำเป็นต้องเรียนรู้ให้มากที่สุด เร็วที่สุด โดยใช้ทรัพยากรให้น้อยที่สุด และ The Lean Startup Model ก็คือหลักการพื้นฐานที่จะช่วยให้ Startup บรรลุถึงเป้าหมายเหล่านี้

การปรับเปลี่ยนทิศทางจำเป็นต้องอาศัยความกล้า อีริคบอกว่าสิ่งที่จะเหนี่ยวรั้งการตัดสินใจสำหรับ Startup มีสามประการคือ หนึ่งความไม่ชัดเจนของข้อมูล ทำให้ได้ข้อสรุปที่ผิดพลาด สองคือการไม่มีสมมติฐานที่ชัดเจนตั้งแต่ต้น ทำให้ไม่สามารถกำหนดจุดที่จะต้องทำการ Pivoit ที่ชัดเจน และสามคือความกลัว อีริคบอกว่าสิ่งที่ผู้นำองค์กรควรกลัวที่สุดไม่ไช่การถูกพิสูจน์ว่าวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ผิดพลาด แต่คือการถูกตัดสินว่ามันผิดพลาดโดยไม่มีโอกาศได้พิสูจน์ต่างหาก กระบวนการในการพิสูจน์ ทดลอง ทดสอบต่าง ๆ จะเกิดขึ้นไม่ได้หากว่าวิสัยทัศน์ไม่ชัดเจน ดังนั้นสิ่งสำคัญคือวิสัยทัศน์ต้องชัดเจนตั้งแต่ต้น

การเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีการประชุมเพื่อให้ทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็น Business Team, Development Team และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอื่น ๆ เข้าใจถึงเหตุผลในการเปลี่ยนแปลง โดยใช้หลักฐานและข้อพิสูจน์ต่าง ๆ ทีได้จากการทดลองมาสนับสนุน  อีริคเล่าเรื่องราวของบริษัท Wealthfront ประกอบเพื่อให้เห็นภาพกิจกรรมที่เกิดขึ้นในการทำงาน Pivot แต่ละครั้ง การทำการ Pivot ก็ใช่ว่าจำเป็นจะต้องประสบความสำเร็จทุกครั้งเสมอไป หลายครั้งที่อีริคและทีมงานประสบกับความล้มเหลวในการทำการ Pivot อันเนื่องมาจากปัจจัยต่าง ๆ เช่นกัน

คำว่า Pivot หลายคนอาจจะมองว่ามันเป็นคำพ้องความหมายกับคำว่า Change แต่ที่ที่จริงแล้วคำ ๆ นี้มีความหมายที่ลึกซึ้งกว่านั้น มันหมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่จำเพาะจงจงสำหรับการทดสอบสมมติฐานเบื้องต้นของผลิตภัณฑ์ รูปแบบธุรกิจ หรือ ตัวขับเคลื่อนธุรกิจต่างๆ โดยแยกออกเป็นประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้

Zoom-in Pivot คือการ Pivot โดยการดึงเอาฟีเจอร์ใดฟีเจอร์หนึ่งขึ้นมาเป็นตัวผลิตภัณฑ์หลัก แล้วมุ่งพัฒนาเพียงฟีเจอร์นั้นๆ แทนการพัฒนาทั้งผลิตภัณฑ์

Zoom-out Pivot เป็นแนวทางตรงกันข้าม คือการที่ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ไม่อาจตอบสนองความต้องการได้อย่างที่ต้องการ จึงทำให้ต้องมีการพัฒนาส่วนอื่นๆ เข้ามา ทำให้ผลิตภัณฑที่มีอยู่กลายเป็น ฟีเจอร์หนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่ใหญ่กว่า

Customer Segment Pivot คือการเปลี่ยนกลุ่มลูกค้า จะเกิดขึ้นในกรณีที่มีการค้นพบว่าผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาขึ้นมา แก้ไขปัญหาตามที่ตั้งไว้ในสมมติฐานจริง แต่กลุ่มคนที่มีปัญหานี้ไม่ใช่กลุ่มลูกค้าตามที่คาดการณ์ไว้ตั้งแต่ต้น

Customer Need Pivot กรณีจะเกิดขึ้นเมื่อเราได้ทำความรู้จักกับกลุ่มลูกค้าของเราเป็นอย่างดีแล้ว และค้นพบว่า สิ่งที่เรากำลังพัฒนา แก้ปัญหาให้กับลูกค้าได้จริง แต่ปัญหานั้นไม่ไช่ปัญหาที่สำคัญ อีกนัยหนึ่งคือ เราค้นพบปัญหาที่สำคัญกว่าที่เราสามารถแก้ไขให้ลูกค้าได้ ไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑที่มีอยู่ หรือแม้กระทั่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาทดแทน จะเห็นได้ว่า สมมตฐานเบื้องต้นไม่ผิดพลาด แต่ปัญหาที่ได้รับการแก้ใข ไม่ใช่สิ่งเราคาดการณ์ไว้ในตอนต้น

Platform Pivot เป็นการเปลี่ยนจาก Application ธรรมดาไปอยู่ในลักษณะแพลตฟอร์ม หรือเปลี่ยนจากแพลตฟอร์มเป็น เพียง Application ธรรมดา Startup แทบทุกคนอยากสร้าง Platform เป็นของตนเองและส่วนใหญ่มักจะเริ่มจากการพัฒนา Application ที่คิดว่ามันคือหัวใจหลักของ Plateform ก่อนแล้วค่อยพัฒนา Application ส่วนที่เหลือทีหลัง แต่เมื่อผ่านการเรียนรู้หรือค้นพบบางอย่างจึงจำเป็นต้องทำการ Pivot อีกกรณีคือการเริ่มจากการพัฒนา Application มาเพื่อแก้ปัญหาใดปัญหาหนึ่งแล้ว แล้วพบว่ามันสามารถต่อยอดไปเป็น Platform ได้

Business Architecture Pivot ประกอบด้วยสองรูปแบบคือ Hight Margin, Low Volumn กับ Low Margin, Hight Volumn ซึ่งทฤษฏีนี้อีริคยืมมาจาก Geoffrey Moore อีกทีหนึ่ง แบบแรกเป็นการขายน้อยครั้งแต่กำไรจากการขายแต่ละครั้งมาก ส่วนใหญ่จะเป็นธุรกิจประเภท B2B ส่วนอีกแบบจะเป็นการเน้นขายเยอะแต่กำไรต่อการขายแต่ละครั้งน้อยส่วนใหญ่จะเป็นธุรกิจ B2C เช่นการค้าปลีกเป็นต้น สำหรับ Startup การ Pivot ส่วนใหญ่จะเป็นการขยายฐานลูกค้าไปยังตลาดที่ใหญ่กว่า

Value Capture Pivot ถ้าพูดถึงเรื่อง Value ของบริษัทแล้วก็ยากที่จะหนีพ้นเรื่อง รายได้หรือกำไร ซึ่งแนวคิดพื้นฐานในเรื่องนี้คือการ จัดลำดับ Feature ตามความสามารถในการสร้างรายได้ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วมันก็คือส่วนหนึ่งของการตั้งสมมติฐานของผลิตภัณฑ์ที่เรากำลังจะพัฒนา

Engine of Growth Pivot มีอยู่ 3 รูปแบบคือ Viral, Sticky และ Paid สำหรับการ Pivot ประเภทนี้จะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทเห็นว่ารูปแบบอื่นจะทำให้บริษัทเติบโตเร็วกว่ารูปแแบบปัจจุบันที่ใช้อยู่ หรือบริษัทกำลังมองหาหนทางที่จะเร่งการเติบโตให้มากกว่าที่เป็นอยู่

Chanel Pivot คือการเปลี่ยนแปลงช่องทางการจัดจำหน่าย หรือช่องทางการเข้าถึงสินค้าของลูกค้า

Technology Pivot คือการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีเพื่อทำให้องกร์บรรลุเป้าหมายได้เร็วขึ้น ง่ายขึ้นหรือประหยัดทรัพยากรมากขึ้น โดยที่สมติฐาน เป้าหมาย  หรือองค์ประกอบอื่นไม่เปลี่ยนแปลง สำหรับ Startup แล้วการ Pivot ประเภทนี้เกิดขึ้นบ่อยๆ และถือเป็นเรื่องปกติ  เพราะว่าทุกวินาทีที่ผ่านไป เทคโนโลยีใหม่ ๆ ถือกำเนิดขึ้นมาตลอดเวลา และด้วยพื้นฐานของ Startup ที่อิงอยู่กับเทคโนโลยีอยู่แล้ว การเปลี่ยนแปลงในด้านนี้ จึงถือเป็นเรื่องปกติ

คนส่วนใหญ่มักจะเคยได้ยินได้รับรู้ถึงกลยุทธ์ต่างที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จเช่น Starbuck, Walmart, Apple, Microsoft ใช้ แต่น้อยคนที่จะรู้ว่ากว่าที่บริษัทเหล่านี้จะมาถึงจุดนี้ ต้องผ่านการ Pivot มาแล้วกี่ร้อยกี่พันครั้ง แต่สิ่งที่เรารับรู้มันเป็นเพียงเศษเสี้ยวเล็กๆ ที่บริษัทเลือกหยิบยกเอามาเพื่อโฆษณาตนเองเท่านั้น  หลายคนมักจะคิดว่าหากทำตามกลยุทธที่บริษัทเหล่านี้ใช้ จะทำให้ตนเองประสบความสำเร็จเช่นกัน นั่นถือว่าเป็นความเข้าใจผิดอย่างใหญ่หลวง  เพราะสิ่งที่เคยใช้ได้ในอดีตใช่ว่าจะใช้ได้ผลกับปัจจบัน สิ่งที่คนอื่นเคยใช้ได้ผล ก็ใช่ว่าเราจะใช้ได้ผล สิ่งที่เคยมีประโยชน์ในธุกิจหนึ่งก็ใช่ว่าจะมีประโยชน์กับธุรกิจที่เรากำลังจะทำเสมอไป

อีริคบอกว่าการทำ Pivot เป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ และต้องเกิดขึ้นอยู่เสมอตลอดช่วงชีวิตที่องค์กรนั้นตั้งอยู่ และเติบโตขึ้น แม้กระทั่งเมื่อประสบความสำเร็จแล้วก็ยังคงต้องทำอยู่เสมอ

ไม่มีถนนเส้นไหนที่จะเป็นเส้นตรงตลอดทาง ปลอดจากทางโค้ง ทางแยก ไม่มีการดำเนินชีวิตใดๆ ที่จะราบรื่นโดยตลอด ปราศจากอุปสรรคขัดขวาง

Pivot คือหัวใจสำคัญสำหรับบองค์กรที่ใช้ แนวทางของ  Lean Startup เพราะมันจะช่วยให้เราไม่หลงทิศหลงทางไปไกลเกินกู่กลับ ถึงแม้บางครั้งจะออกนอกเว้นทางไปบ้าง แต่ก็ไม่ไกลหรือสายเกินที่จะแก้ไข

สำหรับบทถัดไป เราจะเรียนรู้ในเรื่องของ Accelerate ว่าใน The Lean Startup เขาทำกันยังไง ถึงจะประสบความสำเร็จ