[Series] Running Lean Chapter 1. Meta-Principles

ไม่ว่าจะใช้วิธีการใดก็ตามในการสร้างสรรค์นวัตกรรมหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ สิ่งแรกที่ต้องทำคือการทำความเข้าใจถึงวิธีการนั้นๆ ให้กระจ่างชัดแจ้ง สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะหลักการกับเทคนิคของวิธีการนั้น ๆ ออกจากกันให้ได้ เพราะสองอย่างนี้โดยความหมายแล้วอาจจะฟังดูคล้ายกัน แต่ก็ไม่เหมือนกันซะทีเดียว หลักการ (Principles) เป็นการแนะแนวว่าต้องทำอะไรบ้าง แต่เทคนิค (Tactics) จะแสดงให้เราเห็นว่าจะต้องทำอย่างไร

หลักการพื้นฐานของ Running Lean สามารถแยกออกเป็นสามขั้นตอนคือ

• การเขียนแผนงานเริ่มต้น หรือ Plan A
• ค้นหาส่วนที่เปราะบางหรือมีความเสี่ยงที่สุดในแผนงานนี้
• ทดสอบแผนงานที่เขียนขึ้นมาอย่างเป็นระบบ

ทั้งสามขั้นตอนนี้คือแก่นแท้ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ตามแนวทางของ Running Lean หรือที่ผู้เขียนเรียกว่า Meta-Principles ของกระบวนการนี้

Step 1: Document Your Plan A

There is an "I" in vision. ในหัวเรื่องแรกว่าด้วย คำว่า "ฉัน" ในวิศัยทัศน์นั้น ๆ ผู้เขียนเปิดหัวด้วยคำคมของ T.E. Lawrence หรือในอีกฉายาหนึ่งที่เรียกว่า "Lawrence of Arabia" คำคมที่ว่านั้นคือ

All men dream: but not equally. Those that dream by night in the dusty recesses of their minds wake in the day to find that it was vanity: but the dreamers of the day are dangerous men, for they may act their dreams with open eyes, to make it possible.

ทุกๆ คนมีความฝันแต่ความฝันของแต่ละคนไม่เท่ากัน คนที่ฝันในยามหลับใหล อาจด้วยเหตุเพราะด้วยความวิตกกังวลหรือมีเรื่องราวใดค้างคาใจ ยามเมื่อตื่นจากฝัน พลันพบว่าสิ่งเหล่านั้นหาสาระไม่ได้ แต่กับคนที่ฝันในยามกลางวัน คนเหล่านี้ถึงจะเป็นคนที่น่าเกรงขามที่แท้จริง เพราะพวกเขามองเห็นความฝันในขณะที่กำลังลืมตา และพยายามทำทุกวิถีทางให้ฝันนั้นเป็นจริง

คนทุกคนล้วนมี Idea ต่าง ๆ เกิดขึ้นในหัวอยู่ตลอดเวลา แต่เราส่วนใหญ่เลือกที่จะลืมเลือนมันไป แต่คนที่มีหัวการค้าเลือกที่จะนำ Idea เหล่านั้นออกมาทดลองดู ว่ามันมีโอกาศในการพัฒนาต่อยอดไปเป็นธุรกิจหรือไม่ ความหลงใหลและความมุ่งมั่นถือเป็นองค์ประกอบหลักที่สำคัญในการผลักดันให้วิศัยทัศน์ที่มีอยู่ ให้กลายเป็นธุรกิจได้

หากพูดถึงเรื่องการหาเหตุผลในการเข้าข้างตนเอง คนฉลาดทั่วไปก็ทำได้ไม่ยากนัก แต่เหล่าผู้ประกอบการเก่งเรื่องนี้ที่สุด โดยคนเหล่านี้มักจะเชื่อมั่นในวิศัยทัศน์และแผนการข้างต้น (Plan A) ในการขับเคลื่อนวิศัยทัศน์ของตนเป็นอย่างสูง วิศัยทัศน์ที่ดีต้องมีมนต์ขลังและมีความหมาย แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ต้องอิงกับความเป็นจริง ไม่ใช่เป็นเพียงศรัทธาหรือความเชื่อที่ล่องลอย ส่วนแผนการขั้นต้น ( Plan A ) มันไม่มีทางที่จะเป็นแผนการที่สมบูรณ์แบบ และประวัติศาสตร์ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่า ไม่มีแผนการใดที่สมบูรณ์แบบจริงๆ เหมือนดังเช่นที่ Dwight D. Eisenhower กล่าวไว้ว่า

Plans are nothing; planning is everything.

Capture Your Business Model Hypotheses

ผู้ก่อตั้ง (Founder) ส่วนใหญ่มักจะเก็บวิศัยทัศน์ และสมมติฐานที่เขามีไว้ในหัวด้วยเหตุผลที่แตกต่างกันออกไป แต่คนไม่ใช่เครื่องจักรและสมองก็ไม่ใช่ฮาร์ดดิศ เมื่อเวลาผ่านก็มีลืมเลือน และที่สำคัญที่สุดคือสมมติฐานเหล่านั้นถูกบิดเบือนเมื่อเวลาผ่านไป ดังนั้นประการแรกเลยคือการเขียนวิศัยทัศน์และสมมติฐานเหล่านั้นออกมา นี่คือวัตถุประสงค์ดั้งเดิมของการเขียนแผนธุรกิจ

การเขียนแผนธุรกิจไม่ใช่เรื่องที่จะทำให้เสร็จได้ภายในวันเดียว เมื่อเรารู้ว่าแผนการเบื้องต้นหรือ Plan A ส่วนใหญ่ถูกพิสูจน์แล้วว่ามันไม่ได้ถูกต้องเสมอไป การใช้เวลาเป็นอาทิตย์หรือเป็นเดือนเพื่อเขียนเอกสารหลายสิบหน้าอันมีสมมติฐานที่ยังไม่ได้พิสูจน์เป็นที่ตั้ง ถือว่าเปล่าประโยชน์ มันต้องมีวิธีที่มันใช้เวลาน้อยกว่าและสื่อสารได้ใจความกว่าแผนธุรกิจ และสิ่งที่เรากำลังพูดถึงคือ Lean Canvas

Lean Canvas ถูกดัดแปลงมาจาก Business Model Canvas ของ Alex Osterwalder ผู้เขียนหนังสือเรื่อง Business Model Generation อีกทอดหนึ่ง ข้อได้เปรียบของ Business Model Canvas เมื่อเทียบกับแผนธุรกิจคือ หนึ่งสามารถเขียนเสร็จได้อย่างรวดเร็ว, สอง ข้อความมีความกระชับชัดเจน และสุดท้ายคือพกพาสะดวก

Your Product is NOT "the product"

ในฐานะของผู้ประกอบการเรามีแนวโน้มที่จะให้น้ำหนักไปที่ Solution หรือวิธีแก้ปัญหามากกว่าส่วนอื่น ๆ เพราะมันเป็นสิ่งที่เราถนัด เราพยายามค้นหาวิธีแก้ปัญหา เพื่อที่จะนำไปพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์เพื่อที่จะนำมันออกไปขายทำเงิน Dave McClure จาก 500 Startups ผู้ที่ฟังเหล่าผู้ประกอบการแสดงวิศัยทัศน์มามากมายให้ความข้อสรุปว่า คนส่วนใหญ่ใช้เวลาแทบทั้งหมดไปกับการพูดถึงวิธีการแก้ปัญหาของพวกเขาจนไม่เหลือเวลาพูดเรื่องอื่นที่เหลือเลย Dave บอกว่า Customers don't care about your solution, they care about their problem. มันไม่สำคัญเลยว่าคุณจะมี Solution ที่เจ๋งขนาดไหน สิ่งเดียวที่สำคัญคือมันแก้ปัญหาของเขาได้หรือเปล่า ดังนั้นการเอาแต่วิ่งตามหา Solution ที่ดีพร้อมถือเป็นสิ่งที่เปล่าประโยชน์หรือเปล่า

Your job isn't just building the best solution, but owning the entire business model and making all the pieces fit.

การมองแผนธุรกิจ (Business Model) เป็นผลิตภัณฑ์หลักจึงเป็นสิ่งที่ถูกต้องอย่างแท้จริง

Your "business model" is the product.

Step 2: Identify the riskiest parts of your plan

การสร้างผลิตภัณฑ์ให้ประสบความสำเร็จโดยพื้นฐานแล้วคือการบรรเทาความเสี่ยง Startup คือธรุกิจที่ตั้งอยู่บนความเสี่ยงสูงที่สุด และงานสำคัญที่แท้จริงในฐานะผู้ประกอบการคือการลดความเสี่ยงที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา หนังสือ Product Development playbook บอกว่าเราต้องจัดการกับส่วนที่เปราะบางหรือมีความเสี่ยงสูงที่สุดก่อนเป็นอันดับแรก และแน่นอนว่าการค้นหาวิธีแก้ปัญหาหรือ Solution ของเราไม่ใช่ส่วนนั้น ความเสี่ยงที่ใหญ่กว่าและสำคัญกว่าคือ เรากำลังสร้างสิ่งที่ไม่มีคนต้องการอยู่หรือเปล่า เหตุที่มันเป็นความเสี่ยงสูงที่สุดก็เพราะเราต้องสูญเสียทรัพยากรอันมีค่าในมือที่มีอยู่ไม่มากสำหรับ Startup ไปในกระบวนการพัฒนา แต่สิ่งที่ได้มาเป็นจากการลงทุนไม่ได้มีประโยชน์อะไรเลย กลายเป็นขยะทางเทคโนโลยีชิ้นหนึ่งเท่านั้น (Waste)

Waste is any human activity which absorbs resources but creates no value.

ดังนั้นไม่ว่าเราจะทำอะไรก็ตามสิ่งเราพึงระลึกถึงอยู่เสมอคือ

Customers buy from you when they trust you can solve their problems. Investors bet on you when they trust you can build a scalable business model.

ความเสี่ยงของ Startup เป็นไปตามช่วงหรือ State ของบริษัท ซึ่งแต่ละช่วงก็มีความเสี่ยงในแต่ละเรื่องที่ต่างกันออกไป

Stage 1: Problem/Solution Fit

คำถามสำคัญสำหรับระยะนี้คือ เราค้นพบปัญหาที่คุ้มค่าพอที่จะหาวิธีแก้ไขหรือยัง?

*เพิ่มเติม: ปัญหาคือสิ่งที่จะกำหนดกลุ่มลูกค้าของเรา ระดับของปัญหาจะบอกเราว่ามันควรค่าแก่การสละเวลาในการแก้ไขหรือไม่ กลุ่มลูกค้าจะบอกเราว่ามันคุ้มค่ากับการแก้ไขหรือเปล่า

ก่อนที่เราจะเสียสละทรัพยากรอันมีค่าไม่ว่าจะเป็นเวลาหรือเงินทองไปกับการค้นหา Solution ในการแก้ปัญหานั้น ๆ ซึ่งอาจจะต้องใช้เวลาเป็นเดือน เป็นปีเราจำเป็นต้องตอบคำถามนี้ให้ได้อย่างชัดเจนเสียก่อน คำคำหนึ่งที่คนในแวดวง Startup มักจะกล่าวติดปากกันอยู่เสมอนั่นคือ

While Ideas are cheap, acting on them is quite expensive.

เพื่อที่จะตอบคำถามนี้ให้ได้อย่างชัดเจน เราจำเป็นต้องทำการแตกย่อยออกเป็นสามคำถาม ดังนี้

• มันคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการใช่ไหม? (Must-Have)
• ลูกค้าจะยอมควักเงินจ่ายเพื่อแก้ปัญหานี้หรือไม่? ถ้าไม่, ใครจะจ่าย? (Viable)
• มันจะสามารถแก้ปัญหาได้จริงใช่ไหม ( Feasible )

เพื่อที่จะตอบคำถามเหล่านี้เราจำเป็นต้องออกไปพบปะกับลูกค้า พูดคุยสัมภาษณ์ แล้วนำสิ่งเหล่านั้นมาสร้างเป็น Minimum Viable Product หรือ MVP เพื่อพิสูจน์ว่าสมมติฐานเราถูกต้อง

Stage 2: Product/Market fit

สำหรับคำถามสำคัญในระยะที่สองนี้คือ เรากำลังสร้างในสิ่งที่ผู้คนต้องการใช่หรือไม่? หลังจากที่เราได้ปัญหาที่คุ้มค่าพอกับการแก้ไขแล้ว เรามี MVP ที่พิสูจน์แล้วว่า Solution ของเราแก้ปัญหาได้ตรงจุด ในระยะที่สองนี้เป็นการทำการทดสอบตลาดว่ามีคนพร้อมที่จะควักกระเป๋าจ่ายให้กับวิธีการแก้ปัญหาของเราหรือไม่ นี่ถือเป็นจุดเริ่มต้นของการพิสูจน์ว่าแผนการข้างต้น (Plan A) ของเราใช้ได้หรือไม่

Stage 3: Scale

คำถามสำคัญสำหรับระยะสุดท้ายคือ เราจะเติบโตได้อย่างไร? เมื่อผ่านระยะที่สองแล้ว ถือได้ว่าประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง ดังนั้นในระยะนี้เราจึงโฟกัสไปที่การเติบโตเป็นหลัก

Pivot Before Product/Market Fit, Optimize After

ระยะ Product/Market Fit ถือเป็นจุดเริ่มต้นของ Startup อย่างแท้จริง ดังนั้นเราจึงยึดมันเป็นเส้นแบ่ง ทุกกิจกรรมที่เกิดขึ้นก่อนระยะนี้จะมุ่งเน้นไปที่การศึกษาและการปรับเปลี่ยนทิศทางการพัฒนาให้เหมาะสม และทุกกิจกรรมที่เกิดขึ้นหลังจากระยะนี้จะมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและการเพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่เรามีอยู่

Eric Rise ใช้คำว่า Pivot ในการอธิบายการเปลี่ยนแปลงทิศทางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ Startup ที่อยู่ในช่วงการศึกษาความเป็นไปได้ สำหรับกิจกรรมในการพัฒนา Software แล้วการ Pivot กับ Optimization เป็นกิจกรรมที่มีความไกล้เคียงกันมากหากแต่วัตถุประสงค์นั้นแตกต่างกันออกไป Pivot เป็นการค้นหาแผนงานที่ใช้การใด้ โดยมุ่งเน้นไปที่ความถูกต้องเป็นหลัก ขณะที่ Optimization เป็นการเร่งให้แผนงานนั้นประสบผลสำเร็จ โดยมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพเป็นหลัก

Where Does Funding Fit into All This?

ถึงแม้ว่าบางครั้งเราจำเป็นต้องขอทุนเพื่อใช้ในการเริ่มต้นหรือ seed funds ให้เร็วที่สุด แต่ระยะเวลาที่เหมาะสมในการขอทุนสนับสนุนก้อนใหญ่คือหลังจากที่เราผ่านระยะที่สองหรือ Product/Market fit มาแล้วเพราะเมื่อเวลานี้มาถึงคุณและนักลงทุนของคุณจะมองเห็นเป้าหมายเดียวกัน นั่นคือการขยับขยายธุรกิจให้เติบโตหรือ Scaling

ตรงกันข้าม ผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักจะคิดว่าการมีแผนธุรกิจที่ดี มีวิธีแก้ปัญหาที่ดีจะทำให้นักลงทุนยอมลงทุน ดังนั้นกิจกรรมส่วนใหญ่จึงเป็นการเขียนแผนธุรกิจและนำเสนอให้กับเหล่านักลงทุน มันเป็นการใช้เวลาที่มีค่าไปอย่างเปล่าประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสมมติฐานต่าง ๆ ที่เรามีในระยะนี้ ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ว่ามันถูกต้องหรือใช้งานได้ การพยายามขายสิ่งที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์เหล่านี้ให้กับนักลงทุน ถือว่าเปล่าประโยชน์

Step 3: Systematically Test Your Plan

สำหรับขั้นตอนสุดท้ายคือการทดสอบแผนงาน หากพูดถึงการทดลอง ไม่มีกระบวนการใดจะดีเท่ากระบวนการทางวิทยาศาสตร์ ซึ่ง Eric Rise ได้นำมาประยุกต์ใช้ในหนังสือ The Lean Startup สิ่งนั้นคือ Build-Measure-Learn Loop

เริ่มต้นจากการนำสมมติฐานหรือ Ideas มาทำให้มันเป็นสิ่งที่สามารถจับต้องได้ ไม่ว่าจะเป็น Mockup, Landing หรือโปรแกรมต่าง ๆ จากนั้นนำไปให้ลูกค้าทดลองใช้งาน จากนั้นนำผลตอบรับจากลูกค้ามาทำการวัดผล ทั้งในเชิงคุณภาพและปริมาณ และขั้นตอนสุดท้ายคือนำผลที่ได้ไปศึกษาว่ามันเป็นไปตามสมมติฐานหรือไม่ นี่คือกระบวนการ Build-Measure-Learn โดยคร่าว ๆ

... To be continue to Chapter 2: Running Lean Illustrated